Türk Yönetici ile Koçluk Yapmanın Farkları

Bu yazının amacı, Türk yönetici ile koçluk yapmak isteyen koçlara kültürel farkındalık kazandırmaktır.

Türkiye’de 15 yıldır üst düzey yönetici koçluğu yapıyorum. House of Human koçluk okulu ile 2 binin üzerinde profesyonel koç yetiştirdik. (Onların ciddi bir kısmı benden daha iyi koç oldular). 600 firmada koçluk ve mentorluk eğitimleri verdik. Muhattaplarımız çoğunlukla Türkler oldular.

Bu yazıda 8 koç arkadaşımın da katkılarıyla C-level yönetici ile yapılan koçlukların yerel farklılıklarını ortaya çıkarmaya çalıştık. Yazıyı 3 temel soru üzerine yapılandırdım. En sık çalışılan konular; karşılaşılan engeller ve kültürün getirdiği farklılıklar. Koç arkadaşlarımın yorumlarına çok büyük bir oranda katılıyorum. O nedenle fazla değiştirmeden paylaşacağım. Sayfanın en altında bu çalışmayı yaparken topladığım verilere de istinaden oluşturduğum Kültürel Farklar Listesini sunuyorum.

Katılımcı koçlara en derin şükranlarımı sunarım.

SORU 1 : C-level yöneticilerle yürüttüğünüz koçluk süreçlerinde en sık çalışılan konu başlıkları nelerdir?

Yönetici mi Lider mi? : Çoğu öğrenilmiş yönetim tarzlarını güncellemek istiyor. Genel istek; bağ kurabilen karizmatik lidere dönüşebilmek. O kadar eğitim alıyoruz neden değişemiyoruz? sorgulaması.
Kontrol İhtiyacı : “Ben yapmazsam olmaz” inancı, mikro yönetim ve bunun hem yöneticiyi hem de organizasyonu yoran etkileri. Delege edebilme becerisini adım adım geliştirme süreçleri önem arz ediyor.
Kuşak Çatışması: Yeni neslin değerleriyle baş edememe, tepeden tabana daha empatik ama hala saygı görülen bir kültürün oluşmasına önderlik etme ihtiyacı.
İnsan Yönetimi: Zor ekipler, düşük sahiplenme, pasif direnç, çatışmalar ve psikolojik güven ortamı oluşturma.
İş-Yaşam Dengesi: Çok fazla yük sonucunda tükenmişlik, yalnızlık ve iç kaynakların tükenmesi.
Değişime Liderlik: Çalışanların direnci ile baş edememe ve aslında kültürel bir dönüşüme liderlik etmede zorlanma.
Sınırları çizebilme, stratejik karar alabilme, liderlik tarzı geliştirme, belirsizlik yönetimi, değişim yönetimi, yetki devredebilme, iletişim yetkinlikleri, geri bildirim kültürü, kurumsal kimlik, kişisel marka olma, kendi markası ile kurumun markası arasında derinlik.
Stratejik karar alma süreçleri, vizyon ve öncelik belirleme konuları, orta düzey yöneticilere yapılması gereken yetki devri vb. konular, Güven ve iletişim konuları ve baskı-stres yönetimi.
En çok stres yönetimi, stres nedeniyle çevreye yansıtılan olumsuz imajdan rahatsızlık ve iletişim, iletişim özelinde empati yapabilme konuları çalıştım. Kontrol kaybı korkusu, yaptıkları işte anlam bulamama, özdeğer, özsaygı, delegasyon, başarısızlık korkusu, zaman yönetimi.
Kariyer körlüğü (uzun yıllar aynı kurumda/sektörde çalışmış olmaktan kaynaklı), anlam hissiyatının kaybolması, ilham olacak alan bulamamak.
Çatışma yönetimi, ekibi anlamak, motivasyon kaynakları, delegasyon.
Karar alma, Vizyon belirleme, Strateji geliştirme.

SORU 2: C-level koçluğu süreçlerinde ilerleme sağlanamamasının önündeki engeller nelerdir?

Her ne kadar üst düzey yönetici olsalar da bu seviyede dahi kurumsal yapının kişileri olumsuz etkileyebileceğini gözlemledim. Ne yaparlarsa yapsınlar kurumda bazı olumsuzlukları değiştiremeyeceklerine dair bakış açıları kırılması zor inançlar haline gelmiş (patron böyle, genel müdür değişmedikçe değişmez, diğer genel müdür yardımcıları ile anlaşmak imkansız, kalifiye çalışan bulamıyoruz, gençler sorumluluk almıyor gibi). Bir de “onlar değişsin, bu koşullarda benim böyle tepki vermem normal” anlayışı yaşandığını gözlemlediğim oluyor. Bunlarla birlikte kültürümüzde “insanı hırpalayan” çalışma ortamlarının çok yaygın olduğunu da düşünüyorum. Açık ve insanca iletişime girmeye kimse yanaşmıyor. Güvensizlik çok fazla, maskeler ve kalkanlarla işe geliyor insanlar. Kırılganlığını açık etse alt edileceğinden korkuyorlar. Ekleyebileceğim bir konu da bu seviyedeki yöneticiler eğitim almak istemiyorlar, bu da onların gelişimini olumsuz etkiliyor diye düşünüyorum.
İlerleme sağlanamaması karşılaştığım bir durum değil ancak bazı noktalarda direnç olabiliyor.
- Stratejik konular üzerine ” her şeyi ben bilirim ” yaklaşımı olabilir. Geleneksel liderlik bağlarından kopamama durumları yaşanabiliyor.
- Organizasyonel engeller olabiliyor: Koçluk sonucunda izlenmesi gereken yol haritası ve kurum kültürüne uyumlu hale getirme sırasında direnç ve dengesizlik oluşabiliyor.
- Konfor alanının dışına çıkma konusu, belirsizlik algısının güçlü oluşu diğer başlıklar…
Koçluğu “acil ve önemli” kategorisine almamaları – süreçte ilerlemeyi zorlaştırıyor Özetle benim gözlemim şu: İlerleme, yöneticinin gerçekten kendine bakmaya, savunmalarını gevşetmeye ve öğrenen pozisyona geçmeye ne kadar hazır olduğu ile doğrudan ilişkili. Yani kendisinin içsel açıklığı ve kurumun koçluğu desteklemesi yoksa çok zorlanıyoruz.
En çok 2 tip vaka ile karşılaşıyorum: 1)anlam hissiyatı kaybolduğunda “yapacak bir şeyim kalmadı ki?” yaklaşımı nedeniyle heyecanı kayboluyor 2)mikro yönetim-özellikle uzun yıllar aynı konum/kurum/sektörde çalıştıktan sonra her şeyi bildiğine dair bakış açısı nedeniyle ve aşağıdan gelen kuşak kaygısı mikro yönetime sevk edebiliyor yöneticileri.
“Ben zaten biliyorum” yaklaşımı, Koçluğu performans aracı değil, “hızlı çözüm” olarak görme, Davranış değişimi yerine stratejik reçete beklentisi, Geribildirim almaya kapalı olma, Zaman ayırmama / önceliklendirememe, aynı zamanda yanında çalışan alt yöneticilerin yorumlamalarına da çok takılıyorlar.
“Ben zaten buyum” yaklaşımı, liderliğini sorgulamaya açık olmaması ve koçluğu bir onaylanma süreci gibi görmeleri.
Sponsor kurum olduğunda, koçluk sürecinin dayatılmış hissiyatı vermesi- kendi gelen yönetici ile çalışmalar kesinlikle daha verimli oluyor.
Kontrolü elinde tutma isteğiyle birlikte kontrolü bırakma arasında paradigma yaşıyor.
Kalıp yargılar, Geri bildirim alamamak, Konfor alanlarından çıkamamak.
Güçlü ego, dönüşümü zorluyor, geri bildirime kapalı olmaları.
“Her şeyi bilirim” yaklaşımı; bu seviyeye kadar yükseldiğine göre…

SORU 3: Türk kültürünün C-level koçluğa getirdiği farklılıklar nelerdir?

Ülkemizde yöneticilik uzun yıllar boyunca güçlü görünme, kontrolü elinde tutma ve zorlanmayı paylaşmama üzerinden tanımlanmıştır. Bu durum, koçluğun zaman zaman eksiklik, yetersizlik ya da güç kaybı göstergesi olarak algılanmasına neden olabilmektedir. Bu algı nedeniyle birçok yönetici, koçluk aldığını; yetkinliğinin sorgulanacağı, otoritesinin zedeleneceği ya da zayıf algılanacağı endişesiyle gizlemeyi tercih edebilmektedir. Türkiye bağlamında C-level koçluğu, bu nedenle sadece performans geliştirme değil; aynı zamanda yöneticinin güçlü görünme ihtiyacı ile öğrenen, geri bildirime açık ve öz farkındalığı yüksek liderlik duruşu arasında denge kurmasını gerektiren bir süreçtir. En kalıcı dönüşüm ise, yöneticinin koçluğu bir zayıflık değil, bilinçli liderlik ve gelişim kültürünün doğal bir parçası olarak sahiplendiği noktada gerçekleşmektedir.
C level seviyesinde daha çok strateji, vizyon konuşmayı beklerken benim deneyimlerim kişilerin bireysel zorluklarını gündeme getirdikleri şeklinde oldu. Türk kültüründen kaynaklı bir fark şu sanki; iletişim, duygu yönetimi, nasıl geri bildirim veririm, nasıl delege ederim, nasıl mesafe koyarım (şımarmasınlar), iş yaşam dengesini nasıl sağlarım gibi temel konular koçluğa geliyor. Oysa daha etkili bir takım nasıl olunur, takımı ortak hedefe nasıl yöneltirim, gelecekte bizi neler bekliyor gibi daha geniş bir çerçevede liderlik konularının koçluğa gelmesi gerekir diye düşünüyorum.
Öncelikli güven ortamını yaratmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Düşünce paylaşımı konusu ancak yöneticinin kendisini duygusal anlamda da güvende hissettiğinde gerçekleşebiliyor. Ortak aidiyet ve güven odaklı ilişki oluşturmak bu anlamda diğer kültürlere nazaran biraz daha uzun sürebilir.
Bizler Türkiye’de olarak geri bildirim alma ve vermeyi çok bilmiyoruz. Ast–üst arasında gerçek geri bildirim alma ve verme kültürü oturduğunda geri bildirim alan kişinin gelişimi hızlanıyor, bunun da kuruma etkisi performans olarak yansıyor.
Hızlı sonuç ve pratik çözüm beklentisi, Kişisel bağ kurulmadan derinleşememe, İlişki temelli güven ihtiyacı, Koçluğu gizli tutma eğilimi, Güçlü otorite beklentisi, Koçtan “bilge danışman” rolü beklenmesi, “Zayıflığını göstermeme” kültürü
Koçluğu deneyimlememiş olanlar için “Eski köye yeni adetler getirmek”. Üst makamlara çıkıldıkça güç mesafesi kaynaklı yalnızlaşmanın da artması. Güç kaybı korkusuyla kırılganlıktan çekinme. Geri bildirim alma kültürünün olmaması.
Güven konusunda ikinci önemli nokta Türk kültüründe hiyerarşi hala yönetimde önemli. Koçlukta hiyerarşi yok ancak yönetici karşısındaki kişinin özellikle tecrübesine ve geçmiş iş yaşantısına da güvenmek istiyor.
Koçluktaki sezgi ve hikayelerin kullanımı Türk kültürüne de uygunluğu açısından bu seviye koçluklarda kolaylaştırıcı oluyor.
Bazı durumlarda kısa sürede sonuç almak isteği türk kültürüne has bir özellik dolayısıyla koçluk hedeflerinde kısa vadeli hedefler üzerine çalışmak gerekebiliyor.

TÜRK KÜLTÜRÜNÜN FARKLARI LİSTESİ

Koçluğun konusu problem odaklıdır.
Çalışılan konular açısından Türk yöneticisinin ihtiyaçları farklı kültürdeki yöneticilerin ihtiyaçlarından çok fazla ayrışmamaktadır. Ancak konular genelde kısa vade, mikro yönetim, problem çözme ve sonuç odaklıdır. Bu bağlamda uzun vade, makro yönetim, süreç odağı ve strateji konuları çok daha az konuşulmaktadır.
Koç–Danışan İlişkisinde Güç Mesafesi
Türk kültüründe koç–danışan ilişkisi çoğunlukla yetişkin–yetişkin düzleminde kalmakta zorlanır. Koçtan; yön gösteren, bilen, tecrübeli, “usta” bir figür olması beklenir. Koçlukta mentorluk yapılmadığı bilinmesine rağmen, pratikte tavsiye ve yönlendirme beklentisi yüksektir. Bu durum, Hofstede’nin tanımladığı yüksek güç mesafesi kavramı ile doğrudan ilişkilidir.
Yönetici – Çalışan İlişkisinde Güç Mesafesi
Yönetici, astları üzerinde kontrolü kaybedeceğini düşündüğünden geri bildirim almakta zorlanır. Çalışılan konularda bolca astı yönetme ve liderlik etme konuları gündeme gelir. Yöneticiler sosyal olarak ilişki kurmak ancak diğer yandan güçlü bir lider gibi algılanmak isterler.
Kolektivist Yapının Etkisi
Bireysel kararlar; aile, yakın çevre ve sosyal sistem tarafından güçlü biçimde etkilenir. Koçlukta netleşen hedefler ve kararlar, gündelik hayatta çevresel baskılar nedeniyle uygulanamaz hâle gelebilir. Bu durum, planlanan davranışların sürdürülebilirliğini zorlaştırır. Yakın bağ kurmadan güven ilişkisi kurulamaz. Güven ilişkisi kurmak çok önemlidir.
Kendisiyle Çalışma Kasının Zayıflığı
Kişiler kendi durumlarını sıkça düşünür; ancak bunu yazılı, yapılandırılmış ve sistematik çalışmaya dökmekte zorlanır. Vizyon yazma, değerleri yazılı hâle getirme gibi çalışmalar çoğunlukla ertelenir ya da yapılmaz. Konuşmaya istek vardır; derin bireysel çalışma alışkanlığı sınırlıdır.
Motivasyon Çelişkisi (İdeal – Gerçeklik Ayrımı)
Koçluk görüşmelerinde kararlar çoğunlukla pozitif motivasyonlar (hayaller, idealler) üzerinden konuşulur. Günlük hayatta ise davranışlar negatif motivasyonlar (korkular, kayıplar, güvencesizlik) tarafından yönlendirilir. Bu durum, konuşulanla yapılan arasında kopukluk yaratır.
Başarı ve Para Algısının Karşılaştırmalı Olması
Başarı algısı çoğunlukla başkalarıyla kıyaslama üzerinden şekillenir. “Diğerlerinden daha iyi kazanıyorsam başarılıyım” yaklaşımı yaygındır. Bu bakış açısı, kişinin nesnel değerlendirme yapmasını ve içsel başarı tanımını zorlaştırır.
İlişki Merkezli Problemler
İşyerindeki sorunların büyük bölümü; sistemden çok kişiler arası ilişkiler üzerinden yaşanır. Moral, motivasyon ve performans; sıklıkla başkalarının tutumlarıyla doğrudan bağlantılıdır. Koçluk süreci bu nedenle ilişkisel farkındalık ve duygusal dayanıklılık odağında ilerler.

Bu çalışmanın ortaya çıkmasında, saha deneyimlerini, gözlemlerini ve düşüncelerini benimle paylaşan değerli koç meslektaşlarım Figen Tayfun, Ceren Çiçek, Seçkin Berber Koç, Burcu Topcu Ekelik, Nurdan Özdemir, Şenol Kaptan, Ruhan Akın ve Bezni Çevik’e gönülden teşekkür ederim.